Приглашение клиентов на Совет Директоров

Дата добавления: 2014-11-24 | Просмотров: 1501

Геёл Дж. МакГоверн, Дэвид Корт, Джон А. Келч и Блэр Кроуфорд.«Искусство управления» N 3, 2005 г.

Для большинства директоров большинства корпораций маркетинговые стратегии их компаний – темный лес. Даже обычные управленческие отчёты могут пролить свет на многое.

Ложно направленные маркетинговые стратегии нанесли больший ущерб акционерам и погубили больше карьер, чем бухгалтерские махинации или уход от налогов. Маркетинговые ошибки, которые стали основной причиной низких темпов роста и снижения нормы прибыли, легко обнаружить почти во всех отраслях – телекоммуникациях, авиаперевозках, торговле потребительскими товарами, финансах.

С этим утверждением можно было бы поспорить, если бы маркетинг ограничивался лишь рекламой и продвижением, хотя некоторые маркетологи, похоже, так и считают. Но маркетинг представляет собой гораздо большее, нежели знаменитые четыре «Р» (product, price, place and promotion – товар, цена, местоположение и продвижение). Классический маркетинг охватывает всю деятельность, осуществляемую организациями с целью услышать клиентов и прореагировать на их запросы – от исследования рынка до разработки товара, от клиенториентированного управления до продаж. Маркетинг обнаруживает, что нужно клиентам, побуждает к созданию товаров, отвечающих потребностям клиента, и, (в идеале) порождает взаимовыгодные отношения. Действительно, компания, исключив маркетинг из процесса разработки своего товара, может выпустить что-нибудь более быстрое и легкое в изготовлении, но при этом попасть впросак: покупатель-то, оказывается, хотел то же самое, но на батарейках и с более долгим сро­ком службы.

Когда маркетинговая деятельность тесно связана с корпоративной стратегией, она способствует росту. Во многих компаниях, где маркетинг со стратегией связан слабо, стандартные параметры оценки маркетинга (вроде числа повторных покупок) могут представить его успешным, но, если стратегия компании нацелена, скажем, на завоевание определенной доли рынка, простого увеличения повторных покупок недостаточно. Во многих организациях маркетинг обитает вдали от кабинетов больших начальников и советов директоров. Менеджеры по маркетингу редко отвечают за рост дохода и так же редко от них ждут внятного объяснения, насколько то, что они делают, способствует воплощению корпоративной стратегии. Это не является результатом пренебрежения: большинство компаний прилагает массу усилий к ведению маркетинговой работы. Это, скорее, проявление близорукости. Никто в организации не видит взаимосвязи маркетинга и стратегии настолько хорошо, чтобы обнаружить проблему и начать исправлять положение.

Провал маркетинговой стратегии требует самого пристального внимания высшего руководства организации, начиная с совета директоров. Мы предлагаем простой набор методов, позволяющих понять, как осуществляется маркетинговая политика, помочь дирекции оценить, насколько маркетинг способствует воплощению корпоративной стратегии, и позволить совету директоров произвести изменения, которые ускорят рост компании.

Неправильно управляемый маркетинг.

Чтобы понять, как происходит неудача в маркетинге, полезно сначала рассмотреть успех. После событий 11 сентября авиакомпания Southwest Airlines объявила о возмещении ущерба всем, кто потребует, что могло повлечь выплату сотен миллионов долларов. Но требований не было. Рискованный, но блестящий жест компании Southwest, обеспечивающий клиентам ощущение заботы о них, отражал тесную связь ее маркетинговой стратегии с ее клиенториентированной бизнес-стратегией. Благодаря умным маркетинговым ходам эта авиакомпания осталась прибыльной и после падения башен-близнецов, тогда как остальные, в том числе American, Delta и Northwest, не почувствовали настроения в обществе, суетились, добавляли всяческие удобства во время полета — и в результате растеряли клиентов. Southwest же дала пассажирам то, что им действительно было нужно: дешевые места и дружеское объятие.

Аналогично в области розничной торговли главным фактором упадка компании Kmart, попытавшейся конкурировать с Wal-Mart, был ее ошибочный переход от широкого диапазона цен к постоянно низким ценам. Основными покупателями Kmart были люди с большими претензиями, и новое предложение не удовлетворяло их.

Lucent Technologies упустила важную покупательскую тенденцию и предпочла не вступать в интернет-торговлю. В 2000 году, согласно рейтингу Fortune, Lucent была одной из десяти компаний, вызывавших самое большое восхищение, ее акции уходили по 60 долларов. Сегодня цена на них упала до 3 долларов за штуку.