ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И РОЛЬ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА

Дата добавления: 2014-10-03 | Просмотров: 1494

Менеджмент персоналу – одна з найважливіших функцій господарської діяльності підприємства, яка дозволяє ефективно використовувати і стимулювати найголовніший елемент виробничого процесу – трудову діяльність людини для того, щоб пов’язати усі матеріальні його сторони і досягти повного виконання стратегічних цілей.

Людський капітал – це сформований або розвинений в результаті інвестицій і накопичений людьми або окремою особою певний запас здоров’я, культури, знань, навичок, здібностей, мотивацій, який цілеспрямовано використовується в тій чи іншій сфері суспільного виробництва, сприяє зростанню продуктивності праці і завдяки цьому впливає на зростання доходів, заробітків його власника.

Персонал – у філософії менеджменту персоналу це активи підприємства, людський капітал.

Планування персоналу – одна з функцій менеджменту персоналу, яка завжди фокусується на змінах у кваліфікації і навичках робітників та відповідності характеристик робочої сили організаційним потребам та у своїй глобальній формі пов'язана з узгодженням людських потоків до організації, через неї і з неї; це процес, через який цілі організації зливаються з цілями персоналу і втілюються у сукупність кадрової політики і кадрових програм.

Аналіз роботи – це систематичне дослідження діяльності і обов'язків, які потрібно виконати на даному робочому місці чи посаді. Включає визначення і опис необхідних виробничих завдань, умов їх виконання, а також знань, кваліфікації, навичок, які потрібні для ус-пішного перебігу цього процесу.

Метод спостережень – метод аналізу елементів роботи, при якому база даних для аналізу збирається шляхом спостережень за роботою працівників.

Метод індивідуальних інтерв'ю – метод аналізу елементів роботи, при якому база даних створюється шляхом безпосередньої співбесіди з працівником і визначення його конкретних обов'язків на цій основі.

Метод групових інтерв'ю – метод аналізу елементів роботи, подібний до попереднього з тією різницею, що менеджер зустрічається з певною кількістю працівників і має змогу дізнатися про їхню колективну думку.

Метод структурних опитувань – метод аналізу елементів роботи, при якому робітникам видається спеціальна структурована анкета, в якій вони повинні вибрати свої обов'язки у довгому переліку аналогічних завдань.

Метод «конференцій» – метод аналізу елементів роботи, при якому використовуються знання керівників та експертів про роботу своїх підлеглих.

Метод «щоденника» – метод аналізу елементів роботи, який полягає в тому, що кожний працівник записує зміст своєї діяльності протягом кожного дня.

Опис роботи – важливий документ для її роз'яснення перед можливими кандидатами під час приймання на роботу та перед новими працівниками, які повинні уявляти, чого від них чекають на даній посаді; це перелік того, що робить працівник, як і для чого він це робить. Застосовується також для оцінки відповідності дійсної діяльності працівника його посадовим обов'язкам. Подається у вигляді спеціального бланка чи карти, на яких зазначаються назва роботи, посади та прізвища безпосередніх керівників та підлеглих, код роботи відповідно до єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника, функції на даному робочому місці, безпосередні обов'язки та відповідальність, а також характеристики роботи.

Специфікація роботи – документ, що є дуже важливим у процесі селекції та відбору кадрів для конкретної посади. Базується на інформації, одержаній в результаті проведення аналізу роботи, і включає перелік знань, здібностей, навичок, освіти, досвіду, потрібних для успішного виконання роботи.

Оцінка роботи – діяльність, що проводиться на підставі аналізу роботи; відіграє особливу роль у порівнянні різних типів виробничої діяльності, що потрібно для розроблення спеціальних компенсаційних програм.

Дизайн роботи – це процес визначення шляху її виконання та завдань щодо його здійснення. Дає розуміння про місце певної роботи у загальній діяльності організації (аналіз ро-бочих потоків) для того, щоб ефективно спроектувати роботу.

Ментальні методи (методи суджень) – методи визначення попиту на працю, які базуються на розгляді певних кількісних показників, кількісної бази даних, але використовують при цьому інтуїцію і думки тих експертів, які безпосередньо проводять оцінку.

Метод «bottom-up» (метод прогнозу­вання окремої одиниці) – найпро­стіший з ментальних методів визначення попиту на працю, який полягає в тому, що кожна з робочих одиниць прогнозує власну потребу у робочій силі, спираючись на дані про дефіцит чи надли­шок робітників та комбінуючи цю інформацію із своїми уявленнями про перспективи розвитку ділянки, бригади, цеху, відділу тощо.

Метод «top-down» – один з ментальних методів визначення попиту на працю, який базується на досвіді керівників і топменеджерів підприємства, які зустрічаються для того, щоб обговорити, яким чином тенденції роз­витку фірми вплинуть на потребу в персоналі на різних рівнях організаційної структури. Ці спеціалісти можуть визначити кілька рівнів попиту, керуючись сприятливими і несприятливими зовнішніми і внутрішніми умовами функціонування підприємства.

Метод «техніки Дель­фійського оракула» – найскладніший з ментальних методів визначення попиту на працю, мета якого полягає у досягненні консенсусу се­ред багатьох думок різних незалежних експертів. Під час викорис­тання цього методу експерти не зустрічаються, навпаки, найбільш результативним є випадок, коли вони розміщені у різних місцях, тому що це допомагає уникнути суперечок і взаємовпливу думок. Експерти отримують спеціальні анкети, заповнюючи які вони вис­ловлюють свої думки з приводу потреби в персоналі. Потім результати опитування узагальнюються, компілюються, роз­робляється більш детальна анкета, і процес повторюється.

Математичні методи – методи визначення попиту на працю, які базуються на визначенні лише кількісно­го боку попиту на робочу силу. Найпростіші з них оцінюють, скільки робітників потрібно для випуску певної кількості продукції, скільки керівного персоналу треба для управління робітниками тощо. Вихі­дним положенням при цьому є те, що кількість персоналу повинна зростати із зростанням обсягів реалізації.

Метод навчальних кривих – математичний метод визначення попиту на працю, засований на припущенні про зро­стання продуктивності після початкового періоду роботи: робітники починають працювати ефективніше після випуску певної кількості одиниць нового виду продукції, тому що витрачають менше часу на виробництво кожної додаткової одиниці.

Кадрова (персональна) політика – політика підприємства, яка включає в себе сукупність організаційних рішень, що впливають на вакансії, за якими здійснюється приймання на роботу; головною метою її є використання потрібного працівника в належний час на належному місці.

Процес набору персоналу – процес, який у загальному вигляді можна представити як виявлення потенційних кандидатів на існуючі або перспективні вакантні посади. Відбувається через одержання якомога більшої кількості заяв про приймання на вакантну посаду. В такий спосіб забезпечується загал персоналу, чиї здібності та кваліфікацію потім можна оцінювати.

Відбір (просіювання, селекція) – процес аналізу усіх потенційних кандидатів з метою визначення найбільш придатних для використання на даній посаді чи робочому місці.

Інтерв'ю – співбесіда між двома та більше особами з метою збирання потрібної ін формації та оцінювання кваліфікації кандидатів. Буває структурованим, неструктурованим та напівструктурованим.

Помилка подібності – одна з помилок інтерв'юєра, яка полягає в тому, що він часто позитивно ставиться до кандидатів, чимось схожих на нього (хобі, звички, життєвий шлях), і негативно до тих, хто не є подібним до нього.

Помилка контрастів – одна з помилок інтерв'юєра, яка полягає в тому, що в разі, коли кілька осіб інтерв'юються одна за одною досить успішно, настає момент, коли кожен наступний кандидат починає ним порівнюватись з попередніми, а не з абсолютним стандартом.

Помилка переваги негативної інформації – одна з помилок інтерв'юєрів, яка полягає в тому, що вони вбачають свої обов'язки у пошуку тільки негативної інформації про потенційних кандидатів.

Помилка упередженості – одна з помилок інтерв'юєрів, яка полягає в тому, що вони можуть краще чи гірше ставитись до кандидатів залежно від їх віку, статі, національності тощо.

Помилка першого враження – одна з помилок деяких інтерв'юєрів, яка полягає в тому, що вони мають тенденцію до формування своєї думки про кандидата на підставі перегляду анкетних даних, резюме чи перших моментів своєї зустрічі з ним.

Помилка ореолу – одна з типових помилок інтерв'юєра, яка полягає в тому, що він, зробивши висновок про якусь позитивну рису кандидата, не бачить у ньому жодних вад, оцінюючи й інші риси його характеру також високо.

Помилка провалу пам'яті – одна з помилок інтерв'юєра, яка полягає в тому, що він може залишити значну кількість наданої йому інформації поза увагою, тому що зайнятий підготовкою до наступного запитання або просто втомлений. Інтерв'юєр, який не робив у ході співбесіди нотаток, одразу після неї забуває до 75 % важливої інформації.

Резюме– це самохарактеристика, один з найефективніших засобів самореклами, самомаркетингу на ринку праці; це товарний опис можливостей працівника під час продажу ним своєї робочої сили, метою якого є привертання уваги до себе при першому ж заочному знайомстві, справлення сприятливого враження і спонукання запросити кандидата на особисту зустріч з роботодавцем.

Хронологічне (ретроспективне) резюме – одна з форм резюме, найпридатніша для фахівців, які багато років пропрацювали в певній галузі і в ній же бажають продовжувати свою трудову діяльність. Опис трудового досвіду і наявної освіти розташовуються в хронологічному порядку та в низхідній послідовності (починаючи з останнього місця роботи і потім з останнього місця навчання).

Функціональне резюме – одна з форм резюме, яказастосовується при описі якогось специфічного трудового досвіду і кола знань, коли немає необхідності розташовувати в хронологічному порядку процес накопичення цього досвіду. Найпридатніша у випадках, коли бу-ла велика перерва в роботі чи є необхідність змінити профорієнтацію, наприклад, через відсутність подальшого попиту на певну спеціальність.

Хронологічно-функціональне резюме – одна з форм резюме, яканайчастіше використовується для висвітлення якихось особливих досягнень, і одночасно зберігається хронологічна послідовність викладу трудового стажу і освіти.

Цільове резюме – одна з форм резюме, якаскладається тоді, коли увага зосереджується на здобутті певної посади, і свій запит кандидат підкріплює викладенням своїх знань і здібностей.

Академічне резюме – одна з форм резюме, якавикористовується для пошуку професорськовикладацької роботи. Самостійну частину такого резюме складає перелік друкованих робіт і наукових нагород.

Тестування – це спосіб одержання певного взірця людської поведінки і подальше порівнювання його зі стандартним зразком. Тести є стандартизованими за своєю суттю, тому забезпечують порівнянність одержаних інформаційних даних для всіх без винятку кандидатів. Тести можуть бути різноманітними і перевіряти фізичний стан кандидатів, їх розумові здібності, психологічні характеристики, здатність до виконання певних виробничих обов'язків тощо.

Попередня фільтрація – перший етап процесу відбору кадрів, мета якого полягає в тому, щоб на підставі опису і специфікації роботи відібрати кандидатів, які б відповідали певному мінімуму кваліфікаційних вимог. Здійснюють менеджери відділу персоналу, які детально викладають сутність роботи перед кандидатами, для того, щоб одразу виключити працівників з неадекватним досвідом роботи та недосконалими навичками. Також на цьому етапі одержується відповідь на питання про рівень заробітної плати, яку буде отримувати працівник.

Соціалізація – процес адаптації нових співробітників до культури, цінностей і норм поведінки на підприємстві. Розпочинається тоді, коли найманий працівник робить перший крок – із стороннього спостерігача він перетворюється на учасника всіх внутрішніх подій.

Орієнтація – процес залучення нових працівників до діяльності робочої одиниці, у якій вони безпосередньо мають працювати; засіб проведення соціалізації в менеджменті персоналу. Може проводитися працівником відділу персоналу, безпосереднім керівником нового працівника або спільними зусиллями менеджерів з персоналу і лінійних менеджерів.

Орієнтаційна програма – програма, яка повинна ознайомити нового співробітника з історією, філософією, цілями, правилами організації, політикою у галузі управління персоналом (режим роботи, порядок виплати заробітної плати і бонусів, розгляд специфічних обов'язків і відповідальностей, пов'язаних з новою роботою), а також з його майбутніми колегами по службі.

Цінності – це основні переконання про те, що вірно і невірно, добре і погано, бажано і небажано в конкретних виробничих умовах.

Норми поведінки – норми, які визначають, що саме слід і не слід робити працівникові за конкретних обставин.

Тренінг (підготовка) працівників – одна із субфункцій розвитку персоналу, орієнтована на сучасні потреби працівника, на опанування тих знань, вмінь та навичок, які потрібні для якісного виконання роботи саме тепер або у найближчому майбутньому. Найчастіше використовується під час орієнтації і соціалізації нового працівника в організації або в процесі адаптації працівника до нового робочого місця та до виконання нових виробничих обов'язків. Підвищує ефективність виконання поточної роботи, проте нездатний подолати нерозуміння людиною причиннонаслідкових зв'язків, синтезу теорії, досвіду та практики або труднощів у логічному мисленні.

Внутрішній тренінг – вид тренінгу,який відбувається безпосередньо на підприємстві, головним принципом якого є навчання через виконання. Найчастіше застосовується для робіт, які важко створити у штучних умовах та яких можна швидко навчитись, спостерігаючи і роблячи аналогічні дії і рухи.

Розвиток працівників – одна із субфункцій розвитку персоналу, яка сфокусована на майбутню трудову діяльність в організаціях та пов’язана з розвитком здатності людини розуміти та сприймати знання; більше орієнтований на майбутні потреби, ніж тренінг персоналу; сфокусований, перш за все, на персональному зростанні; більш творчий процес, ніж тре-нінг.

Метод підмайстрів – один з методів внутрішнього тренінгу, який полягає в тому, що нові робітники певних спеціальностей (сталевари, шахтарі тощо) на підприємствах спочатку стають підмайстрами і за 2-5 років одержують потрібні навички для виконання складної роботи під наглядом і за допомогою досвідченого майстра.

Інструктивний тренінг – один з методів внутрішнього тренінгу, який полягає у підготовці спеціальних інструкторів, головні обов'язки яких полягають у тренуванні працівників. Знижує плинність кадрів, зменшує кількість нещасних випадків на виробництві та сприяє досягненню високої моральної культури організації.

Зовнішній тренінг – вид тренінгу, який відбувається з відривом від виробництва. Застосовуються різноманітна техніка і безліч методів, найбільш поширений з яких – навчання на семінарах чи конференціях.

Симулятивний тренінг – будь-яка діяльність з тренінгу, яка поміщає працівника у штучно створене середовище, що імітує виробничі умови.

Конкретні випадки – один з методів симулятивного тренінгу, що являє собою опис певної проблеми, з якою працівник може зіткнутися на роботі. Він має визначити та проаналізувати проблему, оцінити альтернативні варіанти її вирішення і прийняти рішення щодо найбільш вдалого з них.

Експериментальне навчання – один з методів симулятивного тренінгу, який полягає в тому, що працівник потрапляє в конкретну ситуацію, вихід з якої він повинен знайти самостійно.

Комп'ютерний тренінг – один з методів симулятивного тренінгу, який імітує виробничі умови завдяки спеціальним програмам. Комп'ютер дозволяє виконувати завдання швидко, незважаючи при цьому на наслідки можливих помилок та їх вартість.

Вхідний тренінг – один з методів симулятивного тренінгу, у процесі якого працівники вивчають свої обов'язки, працюючи з тим самим устаткуванням, з яким вони повинні працювати на робочому місці, але завжди це відбувається у спеціально обладнаних приміщеннях.

Тренування – один з методів розвитку працівників, що виконуються на робочому місці, який пов'язаний з тим, що старший співробітник бере на себе активну роль у керівництві іншим працівником. Функції виробничих тренерів полягають у спостереженні, аналізі і допо-мозі в поліпшенні виконання обов'язків тим чи іншим працівником.

Дублювання завдань – один з методів розвитку працівників, що виконуються на робочому місці, який пов'язаний з використанням дублерів на посадах і робочих місцях різних рівнів. Дублер, переміщений на певний час для виконання певних обов'язків, має можливість побачити всю роботу загалом. Також метод передбачає застосування асистентів для досвідчених працівників під час виконання ними своїх виробничих обов'язків.

Ротація робіт – один з методів розвитку працівників, що виконуються на робочому місці, який полягає у переміщенні працівників на різні робочі місця в межах фірми, для того щоб вони могли збагатити свої знання, навички, здібності. Унікальний метод поширення знань і розширення уявлень персоналу про діяльність своєї організації.

Вертикальна ротація – вид ротації робіт, який являє собою просування працівників на нову посаду і пов'язаний з питаннями розвитку кар'єри.

Горизонтальна ротація – вид ротації робіт, який може здійснюватися на запланованій підставі, коли працівник проводить на новій посаді два чи три місяці і потім переміщується далі, або ситуативним шляхом, коли ротація відбувається досить раптово, для вирішення конкретних виробничих потреб.

Колективне виконання завдань – один з методів розвитку працівників, що надає можливості колективного прийняття рішень, вивчення досвіду інших та дослідження специфічних організаційних проблем. Має тісний зв'язок зі шляхами розвитку організації, насамперед, з використанням для цього принципів командної роботи.

«Чутливе тренування» – один з методів розвитку працівників поза межами фірми, що набув великої популярності у 50-і роки XX ст. як метод зміни поведінки через залучення у груповий процес. Полягає у дискусії, обговоренні виробничих проблем співробітниками різних фірм під наглядом професіонала з людських відносин, що дозволяє учасникам такого процесу висловити свої думки, вболівання, турботи з приводу діяльності їх підприємств.

Аналіз взаємодій – один з методів розвитку працівників поза межами фірми, який стосується визначення і аналізу взаємозв'язків людської поведінки з теорією особистості, яка грунтується на тому, що кожна особистість уособлює в собі три егостани – дитячий, батьківський та дорослий, кожному з яких притаманні певні особливості поведінки.

Метод суджень – один з методів оцінки ефективності програм підготовки і розвитку персоналу, який проводиться шляхом опитування лінійних менеджерів та менеджерів виробництва про результати проведе­них тренінгу і розвитку. Основним недоліком є суб'єктив­ний характер оцінки.

Тестовий метод – один з методів оцінки ефективності програм підготовки і розвитку персоналу, який полягає в тому, що працівника тестують до і після проведення тренінгу і розвитку. Порівнюючи результати обох тестів, виносять судження про ефективність або недоцільність спеціальних програм.

Метод спостереження за виконанням – один з методів оцінки ефективності програм підготовки і розвитку персоналу, який дозволяє оцінити за конкретними критеріями виконання працівником своїх виробничих обов'язків до і після проведення програм тренінгу та розвитку.

Метод експериментально-контрольних груп – найдосконаліший, але й найвитратніший метод оцінки ефективності програм підготовки і розвитку персоналу, який полягає в тому, що на підприємстві створюються дві групи працівників – експериментальна і контрольна. Контрольна група виконує виробничі завдання як звичайно, а експериментальна – за інструктажем, що грунтується на певній програмі підготовки чи розвитку. Після виконання роботи порівнюються її якісні та кількісні показники в обох групах, що дозволяє зробити висновок продоцільність тренінгу і розвитку для виконання даних конкретнихвиробничих завдань.

Навчальний критерій – один з критеріїв визначення ефективності програм підготовки і розвитку кадрів, який допомагає визначити, чи знання і навички, набуті працівником, залишаються у нього протягом тривалого періодучасу.

Критерій змін поведінки – один з критеріїв визначення ефективності програм підготовки і розвитку кадрів, який визначає, чи вдалою була та чи інша розвиваючапрограма щодо усунення недоліків виробничої поведінки працівника.

Критерій прикладання до роботи – один з критеріїв визначення ефективності програм підготовки і розвитку кадрів, який відповідає на питання щодо кількісної оцінки розвиваючих програм: якщо у працівників або взагалі по організації після участі в них підвищилась продуктивність, то вони були ефективними.

Опитування – один з методів розвитку організацій, що є інструментом оцінки думки працівників, їхніх сподівань і побажань. Проводиться шляхом відповідей на за­питання спеціально розробленої з цією метою анкети, або працівники самі формулюють потрібні з їх точки зору питання і самі дають на них відповідь. Зазвичай відбувається в межах кожної конкретної структурної одиниці підприємства. Аналіз зібраної бази даних є керівництвом до дії для менеджерів: на які саме сторони діяль­ності фірми треба звернути увагу для узгодження інтересів організації і персоналу.

Інтервенція – один з методів розвитку організацій, метою якого є відмова від стереотипів шляхом обміну думками між відділами. Кожна структурна одиниця отримує завдання, найбільш вдало і влучно охарактеризувати діяльність інших підрозділів. Потім думки і міркування зіставляються, а ме­неджери пояснюють працівникам, що спільного є у їх роботі, для того, щоб у майбутньому покращити їх думки один про одного та усунути можливі конфлікти між структурними одиницями.

Командна робота – спеціальний метод організаційного розвитку, який грунтується на теорії поведінки малих груп. Особлива увага приділяється побудові на їх основі команд та роботі у них.

Кар'єра – може розглядатись як сукупність робочих місць, які займають працівники під час просування по службі в межах певної організації. У більш широкому розумінні – це сукупність взаємопов'язаних посад, які й визначають життєвий шлях людини.

Розвиток кар'єри – одна із субфункцій розвитку персоналу, яка завжди пов'язана з набуттям нових, потрібних на певному її етапі знань і вмінь; це процес, протягом якого працівники проходять через сукупність послідовних стадій, кожна з яких характеризується різними завданнями, діяльністю та відносинами у трудовому колективі.

Планування кар'єри–це процес, шляхом якого персонал визначає свої інтереси, цінності, сильні та слабкі сторони; акумулює інформацію про можливість займання нових робочих місць або посад у межах даної організації; ідентифікує цілі розвитку кар'єри; затверджує план дій для досягнення обраних цілей.

Самооцінка – перший крок в процесі планування кар’єри, який допомагає працівникам визначити їх пріоритети, інтереси, цінності та тенденції поведінки у розвитку кар'єри. Часто включає використання психологічних тестів, які ідентифікують виробничі інтереси працівників, переваги, а також тип оточення (торгівля, спілкування, робота з числами тощо). Для того, щоб допомогти працівникові правильно провести самооцінку та інтерпретувати її результати, часто використовують знання спеціальних консультантів з менеджменту кар'єри.

Перевірка самооцінки на відповідність дійсності – друга стадія в процесі планування кар’єри. Працівники одержують інформацію про те, як компанія оцінює їх знання, вміння, навички, і яким чином вони будуть залучені до виконання планів організації. Іноді на цій фазі відбувається щорічне колективне обговорення розвитку кар'єри працівників.

Встановлення цілей – третя стадія процесу планування кар’єри, протягом якої працівники визначають свої коротко- і довгострокові цілі у менеджменті кар'єри, які зазвичай пов'язані з бажаними посадами, рівнем прикладання знань, майбутніми виробничими обов'язками або потрібними навичками.

Планування дій – фінальна стадія планування розвитку кар'єри, протягом якої працівники обирають певний шлях досягнення своїх цілей. Може полягати у відвідуванні семінарів, проходженні програм тренінгу і розвитку тощо.

Менеджмент виконання – інструмент, за допомогою якого менеджери оцінюють діяльність персоналу і порівнюють відповідність її результатів стратегічним цілям і завданням організації; це управління і оцінка результатів виконання безпосередніх службових та ви-робничих обов'язків.

Продуктивність – це співвідношення результатів з вхідними ресурсами, тобто економічний термін, аналогічний терміну «ефективність виробництва». Загальна продуктивність розраховується діленням показників усіх досягнень організації (кількісних і якісних) на сукупність показників усіх вхідних ресурсів (факторів виробництва), які були застосовані для досягнення одержаних результатів.

Менеджмент тотальної якості (Total Quality Management) – являє собою велику сукупність спеціальних управлінських методів, за допомогою яких досягається підвищення якості про­дукції і продуктивності компанії. Ґрунтується на підході, який визначає якість продукції як задоволення потреб і вимог споживача, акцентуючи увагу на тому, що будь-який працівник виробляє товари чи послуги іншій особі, яка може перебувати як в організації, так і за її межами. Вимоги цього так званого «споживача» і повинні бути задоволені в процесі TQM.

Мотивація – процес стимулювання будь-кого (окремого індивідуума чи групи людей) до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації; неодмінна умова продуктивного виконання прийнятих рішень і запланованих робіт.

Тарифна система – система оплати праці, при застосуванні якої заробітна плата постав-лена в залежність від безперебійної роботи устаткування та складності праці, яка виражена відповідними тарифним розрядом та ставкою. Вони встановлюються залежно від відносної складності виконуваних робіт за такими групами факторів, як кваліфікація виконавця (освіта, досвід роботи, професійна підготовка), розумові та фізичні зусилля, відповідальність за матеріали та устаткування, умови праці.

Преміальна система – система оплати праці, яка застосовуються там, де робота має характер одноманітних операцій, може бути виміряна і виконується у темпі, який підлягає контролю окремої особи. Розмір премії за такої системи оплати праці має бути не менше 3-5% від основної зарплати, для того, щоб відігравати стимулюючу роль.

Колективні форми оплати праці – передбачають додаткові виплати готівкою і розподіл прибутку. Є досить ефективним засобом покращання роботи, їх головна особливість полягає у рівному розподілі грошей між працівниками відповідно до ставки заробітної плати.

Система Скенлона – колективна система матеріальної компенсації, головною метою якої є залучення працівників до процесу зменшення трудових витрат. Суть системи полягає в тому, що представники адміністрації і профспілок заздалегідь визначають норматив частки прямих витрат на робочу силу у загальній вартості умовно чистої продукції. Якщо підприємство працює успішно і має місце економія витрат, то на її суму створюється спеціальний фонд, з якого 25% зараховується у резерв для можливих перевитрат фірми на робочу силу в майбутньому, а з суми, що залишається, виплачуються премії (25% – адміністрації, 75% – робітникам). Ці виплати розподіляються між працівниками відповідно до тарифних ставок чи посадових окладів.

Система Ракера – колективна система матеріальної компенсації, основою якої є розрахунок чистої продукції, або доданої вартості, що утворюється як різниця між загальною вартістю продукції і вартістю всіх матеріалів, сировини і послуг, що були спожиті для її виробництва. Ця додана вартість і обирається мірою продуктивності. Наступним кроком є підраху-вання норми Ракера – частки чистої продукції, що повинна виплачуватися працівникам.

«Improshare» (Improved Productivity through Sharing) – колективна система матеріальної компенсації, особливість якої полягає в тому, що вигоди від підвищення продуктивності вимірюють не в грошових одиницях, а у годинах роботи. Спочатку розраховують коефіцієнт нормативного часу, а потім на його основі – базовий коефіцієнт продуктивності.

Система участі в прибутках – одна з найбільш поширених форм колективної оплати праці, за якою за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники одержують виплати, що нараховуються за підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва. Такі виплати звільняються від податків, що стимулює впровадження даної системи. Досить часто у рамках системи участі в прибутках працівникам сплачують премії або їх частку у формі цінних паперів (акцій). У разі погіршення кон'юнктури розміри виплат скорочуються. Водночас працівники не можуть вільно розпоряджатися акціями підприємства, на якому вони працюють. При переході на інше підприємство чи виході на пенсію їм сплачують ринкову або номінальну вартість акцій.

Комісійні винагороди – один з видів матеріальної компенсації, що стимулює підвищен-ня продуктивності праці і якості продукції, при застосуванні якого винагорода працівника поставлена у пряму залежність від якості виконання основних і додаткових трудових обо-в'язків. Найчастіше застосовуються у сфері торгівлі та сервісних послуг (продавець має пев-ний відсоток від доходу з кожної проданої одиниці товару). Недоліком цієї системи винагород є те, що її застосування зменшує ефективність кооперації, тому що продавці починають змагатися між собою за найбільш вдалу конкурентну позицію. Отже, дуже часто при застосуванні цього типу матеріальної мотивації клієнт не виграє, а програє.

Бонуси – одноразові винагороди, що сплачуються за досягнення успіхів у виконанні роботи і допомагають не тільки контролювати витрати фірми, а і є засобом підвищення задоволення індивідуума своєю роботою. У деяких організаціях працівники отримують їх лише за умов виконання організаційних цілей, в інших – ці виплати надаються працівникам залежно від індивідуального виконання роботи. Система бонусів базується не тільки на показни-ках продуктивності праці і якості роботи виконавців, а й залежить від ефективності діяльнос-ті всієї організації, тобто є достатньо гнучкою.

Спеціальні грошові винагороди – одна з форм визнання фірмою досягнень окремого працівника чи їх невеликої групи; надаються за сприяння досягненню встановлених організаційних завдань; є за своєю суттю одноразовими преміальними, що сплачуються негайно за незвичайні та унікальні результати діяльності або за довгострокову безперервну і високорезультативну діяльність чи виняткові заслуги на керівній посаді. Завжди належать до категорії «особливих», а їх сума залежить від фактичної цінності внеску.

Непряма система компенсації – різні додаткові пільги (оплата відпусток, лікарняних, медичного, пенсійного та соціального страхування), які у розвинених країнах світу організація часто надає своїм працівникам крім заробітної плати і прямих виплат.

Зовнішня гнучкість – один з підходів до раціонального використання персоналу в розвинених країнах світу, який полягає у використанні субпідряду. Жорсткі установки трудової угоди замі­нюються гнучкими умовами комерційного контракту між підприємством та підрядчиком, постачальником і фірмою, яка практикує тимчасову зайнятість. Баланс чисельності персоналу підприємства розраховується залежно від потреб виробництва на підставі укладання короткострокових трудових договорів чи контрактів, а також колективних звільнень. Масштаби цієї форми гнучкості залежать від норм трудового права, які діють у тій чи іншій країні, наявності обмежень під час укладання трудових угод, процедур звільнення і ротації кадрів.

Внутрішня гнучкість – один з підходів до раціонального використання персоналу в розвинених країнах світу; досягається розробленням і застосуванням нестандартних графіків роботи.

Функціональна гнучкість – один з підходів до раціонального використання персоналу в розвинених країнах світу; передбачає виконання працівниками досить широкого кола суміжних операцій (функцій) у зв'язку з переходом підприємства на випуск нової продукції чи наданням нових послуг.

Гнучка оплата праці – один з підходів до раціонального використання персоналу в розвинених країнах світу, який має за мету варіювання адміністрацією розмірів заробітку з урахуванням таких факторів, як обсяг виробництва, рівень цін, собівартість продукції, рівень безробіття.

Шведська модель – модель управління персоналом, яку відрізняють недостатня гнучкість управлін­ня чисельністю персоналу і значна функціональна гнучкість. Трудо­ве законнодавство обмежує свободу дій підприємця у вирішенні пи­тання про зміни кількісного складу персоналу. Укладання короткострокових договорів дозволено за дуже жорст­ких умов: переконливі мотиви, строк угоди не більше 6 місяців, обов'язкова згода профспілки. Ускладненими є і процедури звільнення працівників. У цьому випадку також потрібна підтримка профспілок. Ар­бітр, який би брав участь у розв'язанні трудових конфліктів, та спеціальнї інспекції праці відсутні, але працівники підприємств мають право звертатися до суду. Судові процеси з питань звільнень бувають дуже рідко. Етапу звільнення передують тривалі і складні переговори соціальних партнерів – керівників підприємства, представників персоналу, профспілок та місцевих органів влади. Режими праці недостатньо гнучкі. Робочі графіки варіюються лише в межах 40-годинного робочого тижня. Активну участь беруть профспілки, що створює певний клімат довіри.

Англійська модель – модель управління персоналом, яка є повною протилежністю шведській. Традиційний корпоративізм, принципи створення профспілок за вузькими професіями і спеціальностями заважають розвитку функціональної гнучкості. Профспілки не цікавляться проблемами обмеження понадурочних робіт, участі трудящих в управлінні,організації навчання на підприємстві. На протилежність функціональній гнучкості переважає підхід до розвитку зовнішньої гнучкості в управлінні чисельністю персоналу.Для однобічного розриву трудової угоди до закінчення дворічного строку потрібне лише рішення роботодавця, але процедури колективних звільнень при цьому менш жорсткі, ніж в інших європейських країнах. Слабкість профспілкового руху полегшує дії підприємців. Найм на нетривалі строки, впровадження гнучких графіків роботи і неповного робочого дня не зустрічають будь-якої юридичної протидії. Відсутність законодавства про тривалість роботи (забороні підлягає тільки жіноча та дитяча праця у нічний час) надає можливість підприємцю широко використовувати понадурочні роботи, варіювати сезонну зайнятість та річні графіки роботи. Управління спрямоване на скорочення чисельності постійних працівників при збільшенні інтенсивності праці – їхня численність повинна бути мінімальною, але забезпечувати високу якість продукції, накопи­чення та передачу виробничого досвіду. На багатьох підприєм­ствах відсутні програми розвитку і безперервної підготовки кадрів.

Модель гнучкої чисельності персоналу – використовується в англійській моделі управління персоналом, передбачає створення «ядра» постійних робітників високої кваліфікації і залучення у разі потреби тимчасових працівників. Перші, виконуючи заданий план робіт, ко-ристуються гарантіями зайнятості, на них поширюються права участі у прибутках, просування по службі та навчання. Останні користуються перевагами неповної зайнятості. Їх підготовка здійснюється на тимчасових курсах.

Тотальна залученість – одна зі складових концепції використання персоналу в Японії, яка охоплює цілу низку положень, що підтверджують престиж процесу праці для працівників. Саме з цих позицій працівник переймається суворою дисципліною праці, значною її інтенсивністю та жорстким графіком роботи. Будь-які зменшення ритму роботи, порушення її нормального темпу, зупинка виробничого процесу неможливі на японських підприємствах, тому що вони призведуть до зниження престижності праці і послаблення її мотиваційного механізму.

Довіра – друга складова концепції раціонального використання персоналу в Японії; це впевненість працівників у тому, що будь-який їх внесок в успіхи компанії рано чи пізно отримає визнання.

Система довічного найму – одна з систем, що використовуються в управлінні персоналом в Японії. До неї залучаються виключно випуск­ники навчальних закладів, які не виходили раніше на ринок робо­чої сили, не мали професійних навичок взагалі та професійних навичок, які б адекватно відповідали ви­могам певної компанії. Тому новачки, перш за все, проходять через дію механізму виробничої підготовки з ротацією за різними видами професій для виявлення схильностей, найкращої сумісності з ними, і лише потім спрямовуються на конкретну роботу. Таким чином, щонайменше зовні вступ до сфери довічного найму не пов'язаний з потребою заповнення вільних посад і робочих місць, а виглядає як почесне призначення, що підсилює мотиваційний ефект. Мотиваційна роль системи полягає в гарантії ста більної зайнятості незалежно від впливу коливань ко­н'юнктури та інших зовнішніх факторів.

Система оплати за старшинством – одна з систем, що використовуються в управлінні персоналом в Японії. Особи, яких приймають на роботу за нею, одразу мають право на місце в черзі щорічних надбавок до заробітною плати, причому її початковий рівень не враховує непідготовленості новачків, тобто протягом певного часу вони отримують винагороди, навіть якщо вони не в змозі виправдати їх завдяки своїм внескам у роботу (авансуються сподівання на майбутні виробничі досягнення). За допомогою щорічних надбавок фіксуються не тільки накопичення безперервного виробничого стажу, досвіду і поліпшення якості працевіддачі працівника, але й визнання адміністрацією його зростаючих потреб. Збільшення базової ставки на підставі щорічних надбавок відбувається різними темпами на різних етапах трудової діяльності. Мотиваційна роль полягає в гарантії зрос­таючої оплати праці за довголітню відданість фірмі.

Емоційна близькість – третя складова концепції раціонального використання персоналу в Японії. Повністю відбиває позиції японського стилю менеджменту щодо викорінення посадових і особистих перешкод у трудовому колективі з метою консолідації атмосфери єдності справ індивідуума і компанії. Виконання концепції досягається завдяки штучній підтримці рівноваги між жорсткою виробничою дисципліною із супроводжуючим її автократизмом керівників по відношенню до своїх підлеглих і відчиненістю комунікаційних каналів, які з'єднують «верхи» з «низами». Особисті контакти керівників з найманими працівниками є логічним і закономірним продовженням виробничих стосунків. Такі неформальні відносини камуфлюють статусну диференціацію між різними прошарками японського суспільства.

ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И РОЛЬ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА