 |
Методы оценки труда
Дата добавления: 2014-10-03 | Просмотров: 1606
|
|
Различают методы индивидуальной и групповой оценки.
Методы индивидуальной оценки оценивают конкретного работника и включают в себя:
- оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму набранных баллов.
- сравнительная анкета – модификация оценочной анкеты.Контролеры готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
| Оценочная анкета |
| (фрагмент) Заполняется самим работником Общение с коллегами пишу ясно и кратко говорю ясно и кратко хорошо работаю с коллегами хорошо работаю с подчиненными хорошо работаю с начальниками учтив, всегда помогаю клиентам убедительно налагаю идеи Навыки работы/опыт всегда завершаю рабочие заседания знаю основные аспекты работы немного нуждаюсь в контроле иногда делаю ошибки работаю по графику знаком с современными достижениями в данной области Планирование работы устанавливаю себе реальные задачи точно анализирую запросы, результативен разрабатываю большое количество решений эффективно обнаруживаю и решаю проблемы Организация личного труда содержу документацию в полном порядке распределяю задания должным образом проверяю эффективность действий определяю основные цели работы экономлю и эффективно использую время Контроль твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур определяю приемлемые стандарты качества не выхожу за рамки установленных расходов Прочие качества знаю, где искать информацию разрабатываю и развиваю творческие идеи хорошо справляюсь с работой при наличии давления приспосабливаюсь к переменам принимаю хорошие решения Подпись работника ______________ Дата _______________ |
-анкета заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
| Анкета заданного выбора (фрагмент) Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу} оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта. ______ не ждет проблем ______ схватывает объяснение «на лету» ______ редко теряет время ______ с ним легко разговаривать ______ становится лидером при работе в группе ______теряет время на необходимые аспекты работы ______ спокоен и невозмутим при любой ситуации ______ много работает |
- Шкала рейтингов поведенческих установок - в бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами
- описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
- метод оценки по решающей ситуации - специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильною» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
- шкала наблюдения за поведением - как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
| Бланк наблюдения за поведением |
| (фрагмент) |
| Поведение на работе |
| 1 Приходит на работу пять дней в неделю Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
| 2 Приходит на работу вовремя Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
| 3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае отсутствия или опоздания Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
| 4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
Методы групповой оценки – дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. Состоят из:
§ метод классификации - лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних;
§ метод альтернативной классификации -для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.;
§ сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной);
§ метод заданного распределения - лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
всего — 100 %
Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Процесс аттестации кадров можно разделить на 4 этапа: подготовка; формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение, проведение аттестации и подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
§ разработку принципов и методики проведения аттестации;
§ издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
§ подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
§ подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.);
§ информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение – при этом указывается:
§ директор по персоналу (председатель);
§ начальник отдела кадров (зам. председателя);
§ руководитель подразделения, где проходит аттестация (член);
§ юрисконсульт (член);
§ социальный психолог (член).
3. Проведение аттестации:
§ организация работы аттестационной комиссии;
§ подготовка аттестуемыми и руководителями самостоятельных отчетов
(по разработанной кадровой службой структуре);
§ заполнение аттестуемыми, руководителями, сотрудниками и коллегами оценочных форм;
§ анализ результатов;
§ проведение заседания аттестационной комиссии.
4. Подведение итогов аттестации:
§ анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
§ подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
§ принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию;
§ утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает:
1) оценку труда,
2) оценку персонала,
3) сведение и обработку данных,
4) собеседования по результатам аттестации.
1) Оценка труда — это выявление работников:
• не удовлетворяющих стандартам труда;
• удовлетворяющих стандартам труда;
• существенно превышающих стандарты труда.
2) Оценка персонала предполагает:
• диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценку перспектив эффективной деятельности;
• оценку роста;
• ротацию.
3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации
4) Проведение собеседований по результатам аттестации - одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.Кроме этого, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Вопросы
1. Сущность обучения, этапы проведения обучения.
2. Характеристика основных методов обучения
3. Характеристика активных методов обучения вне рабочего места
4. Сущность аттестации персонала на предприятии
5. Необходимость оценки труда и уровни оценки.
6. Методы индивидуальной и групповой оценки.