Методи визначення потреб в персоналі

Дата добавления: 2014-10-03 | Просмотров: 1717

Для планування персоналу компанія обов'язково повинна визначити, які роботи мають бути виконані, які типи і яка кількість робітників потрібні для їх виконання.

1)Аналіз роботи – це систематичне дослідження діяльності і обов'язків, які потрібно виконати на даному робочому місці чи посаді. Він включає визначення і опис необхідних виробничих завдань, умов їх виконання, а також знань, кваліфікації, навичок, які потрібні для успішного перебігу цього процесу.

Основними методами аналізу елементів роботи є:

1. Метод спостережень – база даних для аналізу збирається шляхом спостережень за роботою працівників.

2. Метод індивідуальних інтерв'ю – база даних створюється шляхом безпосередньої співбесіди з працівником і визначення його конкретних обов'язків на цій основі.

3. Метод групових інтерв'ю – подібний до попереднього з тією різницею, що менед-жер зустрічається з певною кількістю працівників і має змогу дізнатися про їхню колективну думку.

4. Метод структурних опитувань – робітникам видається спеціальна структурована анкета, в якій вони повинні вибрати свої обов'язки у довгому переліку аналогічних завдань.

5. Метод «конференцій» – використовуються знання керівників та експертів про роботу своїх підлеглих.

6. Метод «щоденника» – полягає в тому, що кожний працівник записує зміст своєї діяльності протягом кожного дня.

Інформація, зібрана за допомогою сукупності перелічених методів, використовується для створення опису роботи та її специфікації.

2)Опис роботи являє собою перелік того, що робить працівник, як і для чого він це робить. Він подається у вигляді спеціального бланка чи карти, на яких зазначаються назва роботи, посади та прізвища безпосередніх керівників та підлеглих, код роботи відповідно до єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника, функції на даному робочому місці, безпосередні обов'язки та відповідальність, а також характеристики роботи.

Опис роботи є важливим документом для її роз'яснення перед можливими кандидатами під час приймання на роботу та перед новими працівниками, які повинні уявляти, чого від них чекають на даній посаді. Він застосовується також для оцінки відповідності дійсної діяльності працівника його посадовим обов'язкам (останній аспект використовується у ході процесів дизайну і редизайну роботи).

3)Специфікація роботи відображає належний мінімум знань і кваліфікації, якими повинен володіти індивідуум для ефективного виконання роботи. Вона базується на інформації, одержаній в результаті проведення аналізу роботи, і включає перелік знань, здібностей, навичок, освіти, досвіду, потрібних для успішного виконання роботи. Цей документ є ду-же важливим у процесі селекції та відбору кадрів для конкретної посади.

4) Крім опису та специфікації роботи, на підставі аналізу проводиться ще й її оцінка, яка відіграє особливу роль у порівнянні різних типів виробничої діяльності, що потрібно для розроблення спеціальних компенсаційних програм.

Наприклад, праця на посадах, які мають аналогічний перелік потрібних знань, вмінь, навичок тощо, повинна однаково винагороджуватись.

Для вірного розуміння та адекватної оцінки будь-якої індивідуально виконаної роботи, менеджер з персоналу повинен спочатку визначити, в якому саме контексті вона виконувалася.

Під час аналізу будь-якої праці треба враховувати вплив зовнішнього середовища та сукупності вхідних факторів (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Аналіз одиниці роботи

З рис. 4.3 зрозуміло, що найважливіша складова частина ефективної діяльності підприємства чи організації – ефективність діяльності окремої робочої одиниці.

Для розроблення максимально ефективних робочих систем менеджер повинен розуміти процеси оброблення вхідних ресурсів, які відбуваються в робочій одиниці.

Наприклад, якщо обсяг роботи зростає, потрібно збільшити кількість робочої групи або інтенсивність праці в ній.

Для чіткого контролю виконання виробничих цілей треба, в свою чергу, чітко уявляти завдання, які треба виконувати для їх досягнення.

Крім того, менеджер з персоналу повинен визначити, які саме конкретні завдання можна доручити конкретним працівникам.

Фінальною стадією аналізу робочих потоків є ідентифікація використовуваних для випуску чи розвитку продукції робочої одиниці вхідних ресурсів:

- сировинних, що складаються з матеріалів, які можна перетворити в готовий продукт робочої одиниці;

- виробничих, що включають, в основному, технології та устаткування, потрібні для такого перетворення;

- людських – вміння, навички, здібності та зусилля працівників, потрібні для виконання поставлених завдань.

Під час проведення комплексного аналізу діяльності підприємства відділ персоналу повинен допомогти іншим керівникам: працюючи разом та аналізуючи роботу, його працівники визначають завдання, які треба виконати, та навички, потрібні для їх виконання.

Такий аналіз є також основою для перегляду роботи, що провадиться для підвищення ефективності діяльності організації в тому разі, якщо виконувана раніше робота була недостатньо ефективною.

5)Дизайном роботи називається процес визначення шляху її виконання та завдань щодо його здійснення. Для того, щоб ефективно спроектувати роботу, потрібно зрозуміти не лише зміст її конкретного виду (аналіз роботи), а й місце у загальній діяльності організації (аналіз робочих потоків).

Таким чином, аналітична функція допомагає не тільки визначити зміст окремої роботи, а й вплинути на ефективність її виконання.

Визначення попиту на працю. Планування персоналу спирається на визначення по­питу на працю і пропозиції робочої сили. Воно починається з визна­чення і оцінки поточних наявних трудових ресурсів. Цей внутрішній аналіз включає так звану «інвентаризацію» робітників і їх здібнос­тей. Вищеозначений процес повинен проводитися за допомогою Інфор­маційної Системи Трудових Ресурсів, до якої заносяться дані, одержані в ході аналізу і оцінки роботи. На додаток до Інформаційної Системи на підприємствах також повинні створюватись схеми можливих переміщень, до яких заносяться посади, що можуть стати вакантними у найближчому майбутньому, та прізвища індивідуумів, здатних до роботи на вільній позиції.

На базі оцінки наявних трудових ресурсів визначається май­бутня потреба у них. Наприклад, якщо дефіцит бухгалтерів не може бути ліквідований у межах організації, менеджер з персоналу починає шукати кандидатів у зовнішньому оточенні.

Для визначення попиту на працю недостатньо знати, скільки потрібно нових працівників, слід ще й чітко уявляти, які саме знання, кваліфікацію, досвід роботи і здібності вони повинні мати. Таким чином, попит на працю завжди має дві сторони – кількісну та якісну.

Методи прогнозування попиту можуть бути поділені на дві основні групи:

1) Ментальні (методи суджень) базуються на розгляді певних кількісних показників, кількісної бази даних, але використовують при цьому інтуїцію і думки тих експертів, які безпосередньо проводять оцінку.

Найпро­стіший з ментальних методів – «bottom-up», або метод прогнозу­вання окремої одиниці: кожна з робочих одиниць прогнозує власну потребу у робочій силі, спираючись на дані про дефіцит чи надли­шок робітників та комбінуючи цю інформацію із своїми уявленнями про перспективи розвитку ділянки, бригади, цеху, відділу тощо.

Наступний з першої групи методів – «top-down», який базується на досвіді керівників і топменеджерів підприємства. Ці експерти зустрічаються для того, щоб обговорити, яким чином тенденції роз­витку фірми вплинуть на потребу в персоналі на різних рівнях організаційної структури. Ці спеціалісти можуть визначити кілька рівнів попиту, керуючись сприятливими і несприятливими зовнішніми і внутрішніми умовами функціонування підприємства.

Найскладніший з ментальних методів має назву «техніки Дель­фійського оракула». Його мета полягає у досягненні консенсусу се­ред багатьох думок різних незалежних експертів. Під час викорис­тання цього методу експерти не зустрічаються, навпаки, найбільш результативним є випадок, коли вони розміщені у різних місцях, тому що це допомагає уникнути суперечок і взаємовпливу думок. Експерти отримують спеціальні анкети, заповнюючи які во-ни вис­ловлюють свої думки з приводу потреби в людських ресурсах. Потім результати такого опитування узагальнюються, компілюються, роз­робляється більш детальна анкета, і процес повторюється.

2)Математичні методи базуються на визначенні лише кількісно­го боку попиту на робочу силу. Найпростіші з них оцінюють, скільки робітників потрібно для випуску певної кількості продукції, скільки керівного персоналу треба для управління робітниками тощо. Вихі­дним положенням при цьому є те, що кількість персоналу повинна зростати із зростанням обсягів реалізації.

Метод навчальних кривих заснований на припущенні про зро­стання продуктивності після початкового періоду роботи: робітники починають працювати ефективніше після випуску певної кількості одиниць нового виду продукції, тому що витрачають менше часу на виробництво кожної додаткової одиниці. У загальному вигляді навчальна крива подібна до кривої пропозиції.

Для оптимального визначення потреби у робочій силі менед­жери підприємства повинні використовувати сукупність переліче­них вище методів, щоб мати уявлення про кількісний і якісний боки попиту на працю.

Визначення пропозиції робочої сили. Пропозиція робочої сили на ринку праці завжди складається з двох частин – внутрішньої і зовнішньої.

1) Зміни внутрішньої пропозиції відбувають­ся безпосередньо в межах даного конкретного підприємства і тор­каються тільки його персоналу. Для визначення обсягів внутрішньої пропозиції потрібно виявити фактори, що впливають на збільшен­ня чи зменшення кількості працівників в організації.

Зростання пропозиції може бути викликано такими явищами, як:

- прийняття на роботу;

- переведення в межах підприємства, фірми чи компанії;

- повернення тимчасово відсутніх працівниківдо виконання своїх трудових обов'язків.

Найлегше піддаються прогнозуванню такі фактори, як набір постійних і тимчасових праців­ників: кожна робоча одиниця знає свої потреби у кількості та типах працівників.

Також неважко визначити кількість персоналу, що повертається до роботи після тимча-сової відсутності (декретні відпу­стки, лікарняні, служба у Збройних Силах, міжнародні відряджен­ня, щорічні відпустки тощо).

Найважче спрогнозувати кількість працівників, які можуть бути переведені з посади на посаду, тому що вона часто лімітується інформацією про можливі звільнення або взагалі залежить від несподіваних обставин.

Зменшення внутрішньої пропозиціїможе бути викликане:

- виходами працівників на пенсію; - переведеннями з даної робочої одиниці до іншої;

- звільненнями за власним бажан­ням; - адміністративними звільненнями;

- щорічними відпустками; - тривалою хворобою працівників чи смертю.

Найлегше визначити кількість працівників, що мають вийти на пенсію, тому що ця подія завжди відбувається у певному віці. Менеджеру з персоналу слід пам'ятати, що вихід на пенсію завжди є добровільною спра­вою, яка не повинна мати примусового характеру.

Кількість звільнень, що відбуваються внаслідок адміністративних стягнень, може бути спрогнозована на базі інструментів і методів менеджмен­ту виконання та аналізу роботи.

Кількість щорічних відпусток теж може бути легко визначена на підставі графіка, який складається у кожному підрозділі підприємства, фірми чи компанії.

Кількість працівників, які мають намір звільнитись за власним бажанням, можна оцінити за допомогою середньо статистичних даних та кореляційно-регресійних моделей на підс-таві аналогічних відомостей за попередні роки.

Майже неможливо спрогнозувати зменшення пропозиції за рахунок природних причин.

2) На зміни зовнішньої пропозиції впливає кількість та якість вільної робочої сили на ринку праці у певний період часу.

Далеко неповним переліком можливих категорій пропозиції робочої сили є:

- випускни­ки вищих навчальних закладів, шкіл;

- особи, що звільнились з по­переднього місця роботи і шукають інше;

- пенсіонери, школярі, студенти, які хочуть знайти додатковий заробіток;

- робітники, які зараз працюють, але намагаються збільшити дохід своєї родини.

Крім того, на величину зовнішньої пропозиції може впливати сукупність різних політичних, соціальних, культурних, психологічних та інших груп факторів.

Наприклад, приєднання до Європейського Економічного Співтовариства (ЄЕС), лібералізація еконо­міки на початковому етапі викликають зростання кількості безробі­тних.

Ще одним джерелом пропозиції робочої сили стають робітни­ки, які пройшли перепідготовку чи додатковий тренінг, змінивши при цьому свої професію і кваліфікацію.

Наприклад, після коротко­го терміну перепідготовки економіст може виконувати обов'язки бухгалтера, і навпаки.

Ще недавно перед багатьма підприємствами харчо­вої промисловості стояла проблема необхідності скорочення штатів працівників (через зменшення обсягів виробництва, зниження купівельної спроможності населення тощо), але одночасно керівництво намагалося збере-гти склад найбільш кваліфікованого персоналу. Для досягнення цієї мети можна використо-вувати комплекс заходів:

- відпустки за свій рахунок;

- суміщення професій і зон обслуговуван­ня;

- скорочений робочий день;

- достроковий вихід на пенсію;

- скоро­чення штатів;

- розвиток нових виробництв з частковою та повною зайнятістю персоналу;

- «позика» своїх працівників іншій організації чи підприєм­ству, які мають потребу у додатковій робочій силі.

Професіограма як карта компетентності працівника

Професіограма (карта компетентності)– деталізований перелік вимог до сукупності особистих і ділових якостей працівника, його спроможності виконувати певні функції та соціальні ролі

Професіограма може бути теоретичною, такою, що ґрунтується на нормативних документах (інструкціях, положеннях) і емпіричною , розробленою на основі вивчення реальної групи осіб.

Професіограма розроблюється лінійним керівником і фахівцем по персоналу на основі посадової інструкції і являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна і спеціальна освіта, стаж, професійні навички)

Розробка професіограма починається з розділу “Загальна професії та її значення”, в якому враховуються перспективні завдання підприємства і підрозділу в сфері технології, організації, кадрів, опанування нової техніки, виробництва продукції, покращення психологічного клімату.

На основі вивчення особливостей професії та умов праці розроблюється розділ “Особливості трудового процесу. Робота, що виконується”

До змісту даного розділу професіограми входять наступні дані: загальна характеристика роботи; необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень; специфіка діяльності; тривалість, необхідні фізичні зусилля; відповідальність працівника, його взаємовідносини з керівництвом, колегами, підлеглими, співробітниками інших підрозділів, клієнтами; вимоги до навичок, здібностей, освіти, досвіду, здоров’ю мотивації, фізичні, соціальні, економічні умови праці; особливості проведення внутрішнього і зовнішнього контролю.

Розділ “Психограма професії” відображує наступні психологічні характеристики, відповідність яким необхідна для виконання професійних обов’язків: психологічні функції, найбільш важливі для роботи; особливості сприйняття простору і часу; характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди; необхідні характеристики уваги та способи її організації; характеристики точності, складності, темпу, ритму виконання операцій; необхідна швидкість формування та зміни трудових і професійних навичок; необхідний обсяг і характер запам’ятовування інформації; вимоги до пам’яті; вимоги до швидкості, гнучкості, критичності сприйняття і переробки даних, прийняття рішень; вимоги до надійності виконавця; типові помилки; частота стресових ситуацій і вимоги до емоційності стійкості; вимоги до вольових якостей (сміливість, впевненість); вимоги до комунікативних властивостей. Цей розділ розроблюється на основі спостережень, опитувань, анкетування, аналізу документації.

Розділ “Сукупність вимог, які висуваються до особистості, діловим і професійним якостям працівника” (у керівника мова йде про якості, необхідні для успішного управління) містить вимоги: до здібностей (психомоторним, економічним, творчим, іншим); рис характеру (принциповості, поступливості, оптимізму, наполегливості); загальної та професійної спрямованості особистості; досвіду; психічних характеристик (емоційності, збуджуваності, темпераменту, уважності, уявленню); знань, умінь, навичок, кваліфікації. У керівників мова йде додатково про спроможність приймати оперативні і нестандартні рішення, швидко оцінювати ситуацію, робити правильні висновки, добиватися поставлених цілей.