Часть II. Разработка идей роста

Дата добавления: 2014-11-24 | Просмотров: 1568

Чего хотят наши клиенты и как наша осведомленность об их желаниях сказывается на инновациях? Тенденции, обнаруженные основными движущими силами бизнеса, дают совету директо­ров возможность понимать клиентов и отслеживать рост доходов. Но эти тенденции указывают только темп роста, а не стратегию для его поддержания. Как планирует руководство достичь цели в отношении роста? Конечно, не концентрацией на краткосрочных доходах, которые связаны с нерискованными инициативами. Слишком часто менеджеры запускают расширение товарной линии или «новые и улучшенные» товары, просто сменив упаковку, и это не может ускорить инновации и дать долгосрочный рост. Отчасти это происходит по вине высшего руководства, не реагирующего на высоко­рискованные инициативы, которые не скоро окупаются, но могли бы обеспечить долгосрочный рост.

Чтобы сохранить клиентов, ими надо восхищаться, превосходить их ожидания, предвидеть, обнаруживать и удовлетворять их скрытые потребности. При возрастающей сложности инструментов исследования рынка отслеживать потребности клиентов становится легко и недорого, и большинство компаний теперь это эффективно проделывает. Совету директоров нужно быть настроенным на эти исследования. Один-два раза в год отдел маркетинга должен готовить обзор для совета директоров, как сегментирована клиентская база: как меняются размер и прибыльность каждого сегмента и как товары и услуги компании обращаются к потребностям каждого сегмента. Если совет директоров не может получить внятный ответ на вопрос: «Как изменяются потребности ваших клиентов?», — служба маркетинга не выполняет своих обязанностей.

Учитывая, что при помощи маркетинга можно влиять на желания клиентов, организации должны суметь показать совету директоров, как этим умением воспользоваться для улучшения товаров и услуг, которое будут способствовать росту. Вторая часть панели управления должна описать конкретные инновации в разработке идей роста, которые позволят компании достичь своих краткосрочных и долгосрочных целей в отношении доходов. И она должна подробно описать, как доходы и прибыли, связанные с каждой инновацией, будут вносить свой вклад в достижение задач роста, по крайней мере, на трехлетнюю перспективу. Общий поток предполагаемых доходов должен отвечать ожиданиям органического роста, заложенным в цене акций компаний, а в большинстве случаев превышать их. Если это не так, все приоритеты меркнут в сравнении с потребностью идентифицировать новые источники роста.

Для конкретной инновации, скажем для элегантного нового МРЗ-плеера, панель управления должна указывать предполагаемые доходы, их распределение во времени и допущения, лежащие в основе этих оценок. Каковы шансы товара на успех на рынке? Какова предполагаемая доля рынка, которую составляют покупатели этого МРЗ-плеера? Какую долю доходов составят дополнительные продажи аксессуаров к плееру или скачивание песен с платных сайтов? Совет директоров должен ежеквартально рассматривать разработку идей роста и проверять допущения, лежащие в основе оценок дохода, пристально разбираясь с теми, которые вызывают сомнения. Совет директоров должен также использовать регулярно обновляемые данные для отслеживания эффективности ранее запущенных товаров путем сравнения предполагавшихся и реально полученных доходов. Если руководство не достигает целей по доходам от новых продуктов, оно должно найти объяснение этому: почему произошло невыполнение плана и какова должна быть стратегия для того, чтобы закрыть этот разрыв?

Для инновационных товаров подробное предсказание дохода, проведенное компанией, включало тщательный анализ источников дохода и возможное влияние этих новых товаров на потоки доходов от «старых» товаров

Рассмотрим управление инновационными разработками в фирме Gillette. За последние 30 лет компания умело использовала свое тонкое понимание потребностей людей в уходе за собой для разработки и массового внедрения последовательных технологий бритв от первой двухлезвиевой бритвы Тгас II в 1971 году до недавно представленной бритвы, вибрирующей во всех трех измерениях. Сегодня Gillette занимает доминирующее положение на рынке, на ее долю приходится в денежном исчислении более 65% объема продаж на североамериканском рынке. При своих сильных позициях Gillette необходимо быть исключительно внимательной к моменту и стратегии запуска каждого нового продукта, чтобы расширить сферу охвата без каннибализма в отношении продаж уже существующих товаров компании. Вслед за появлением сразу вошедшей в моду модели Тгас II компания вывела на рынок целый ряд более продвинутых бритв, в том числе Atra, SensorExcel, Mach3Turbo и M3Power, каждая из которых была эффективнее предыдущей. Для каждого из этих инновационных товаров подробное предсказание дохода, проведенное компанией, включало тщательный анализ источников дохода и, что особенно важно, возможное влияние этих новых товаров на потоки доходов от «старых» товаров. Gillette являет нам пример тщательного анализа роста. Этого анализа вправе ожидать любой совет директоров и требовать его, если его нет.

Корейский гигант бытовой техники Samsung предлагает другой пример великолепного управления инновационными разработками и маркетинговым механизмом. Пять лет назад Samsung сделал ставку на цифровые технологии и превратилась из среднего производителя аналоговых телевизоров в одну из ведущих мировых компаний по производству бытовой техники. 17 тысяч ученых корпорации Samsung заняты превращением сведений, собранных в ходе программ исследования клиентов, в поток концеп­ций новых продуктов, которые менее чем за пять месяцев проходят путь от эскиза, представляемого совету директоров, до организации серийного производства. Среди этих инноваций руководитель службы маркетинга выбирает и ранжирует 4—5 так называемых «опорных» товаров, считаемых наиболее вероятными лиде­рами рынка, и выделяет дополнительные деньги на маркетинговые мероприятия по их поддержке. Такое ранжирование позволяет Samsung обеспечить соответствие расходов на маркетинг шансам на рост дохода и делает директора по маркетингу в некоторой степени ответственным за окупаемость инвестиций.

Стратегический подход Gillette и Samsung к научным ис­следованиям и маркетингу расходится с усилиями Callaway Golfs по обеспечению роста. В 1991 году Callaway открыла свой ныне легендарный гольф-клуб Big Bertha, совершив технологический прорыв, позволивший средним игрокам в гольф делать отличные удары. Big Bertha помог Callaway проникнуть в розничные каналы и магазины для профессионалов, что повысило эффективность маркетинга компании. А доходы, приносимые клубом, позволили Callaway больше инвестировать в маркетинг и развитие. Хотя компания Callaway неуклонно улучшала свой товар, ей не удалось предложить новый клуб, столь же внушительный, как Big Bertha, чтобы отвоевать свою долю рынка у наседающих конкурентов. Если бы совет директоров более пристально отслеживал инновационные разработки, он сумел бы раньше заметить, что научно-исследовательским разработкам Callaway не хватает необходимого запаса сил и что руководители службы маркетинга не справляются с превращением лабораторных открытий в нужные клиентам товары.

В удивительно большом числе организаций маркетинговые нужды и марке­тинговые навыки очень слабо связаны