Взгляд Хамел и Прахалад конкурируют за будущее


Дата добавления: 2014-11-24 | Просмотров: 1536


<== предыдущая страница | Следующая страница ==>

ХамелиПрахалад начинают свой главный шедевр — книгу «Competing for the Future» с вопросов. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Почему в 1980-х г.г. столь многие крупные американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox? Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA?

Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий».

Вот очевидные уроки стратегии, которым, по мнению наших гуру, надо учиться у компаний-выскочек.

Битва за интеллектуальное лидерство. Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Хитрость состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?

Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Сосредоточенность на ключевых компетенциях. "Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, — утверждают Хамел и Прахалад, — управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям".

Посоветуйтесь с революционерами (10 правил революционера). Высшие руководители имеют «самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам». Руководители высшего уровня, вероятно, наименее одарены способностью изобретать новые идеи.

В частности, нужно наладить контакт с тремя группами: во-первых, молодыми людьми, поскольку они делают ставку на будущее. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку «способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры». Наконец, Хамел советует вовлечь в процесс как можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».

Развивайте стратегическую архитектуру. Результатом контактов с "революционерами" является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг и о том, как вы намереваетесь доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание разместить всю эту информацию в каком-то одном месте или одном документе. Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Но не волнуйтесь. Хамел и Прахалад придумали новый термин. Они предлагают назвать такой документ стратегической архитектурой.

Это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, — не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это то, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Хамел и Прахалад спотыкаются.Успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу, чем полагают Хамел и Прахалад. Конечно, ключевые компетенции — часть модели успеха, но всего лишь часть. Сами по себе они недостаточны для успеха. Компании, желающие достичь первенства в гонке за лидерство на рынках, должны найти более тяжелые и надежные якори, чтобы удержаться в достигнутой точке, чем те, что рекомендуют Хамел и Прахалад.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 |

При использовании материала ссылка на сайт Конспекта.Нет обязательна! (0.05 сек.)